广西快三开奖直播:低成本創業的原則

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  低成本競爭戰略是指通過有效途徑,實現成本降低,以建立一種不敗的競爭優勢。這種戰略要求企業努力取得規模經濟,以經驗曲線為基礎,嚴格控制生產成本和間接費用,以使企業的產品總成本降低到最低水平。處于成本地位的戰略經營單位能夠防御競爭對手的進攻,因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭后,仍然能夠獲得贏利,從而在市場競爭中站住腳跟。

  低成本創業要怎么維持企業的發展,小編給你介紹一下低成本創業的原則。

  第1條原則:

  跳出大眾做小眾

  在經濟不斷發展、消費不斷升級的今天,很多企業還一直盯著大眾市場,確無形中忽略了小眾市場,以不斷擴大市場規模和占有率為最高目標,實際上已經走入了紅海競爭的誤區。大眾市場可以做規模,但小眾市場可以做利潤。

  其實企業發展中,有兩種利潤模式,一種是大眾化利潤模式,一種小眾化利潤模式,大眾化追求薄利多銷,小眾化追求少銷多賺。特侖蘇論銷售規??隙揮忻膳5乃崴崛?、利樂枕多,但卻貢獻了蒙牛60%的利潤,哈根達斯可能沒有和路雪銷量高,但從利潤看,其投資回報率遠遠高于和路雪。所以在消費不斷升級、市場不斷細化的今天,做小眾市場往往成為企業新的利潤增長點,成為企業發展的核心動力。

  第2條原則:

  學會應用商業模式

  在實施客戶開發流程過程中,初創企業可以使用商業模式畫布作為計分卡,在圖內每個??櫓刑霞偕枘諶?,然后根據創始人搜集到的事實對假設進行修改。你可以把第一版商業模式畫布想象成客戶開發流程的起點,其中充滿了需要和客戶溝通來驗證的假設條件。隨著客戶對商業模式假設的支持和質疑,企業要么接受客戶的認同,要么及時調整商業模式,以便更好地挖掘機會。

  第3條原則:

  趕快走出你的辦公室

  在第一天成立時,初創企業只是基于創始人愿景形成的信念型企業,嚴重缺乏各種事實作為支撐。創始人要把愿景和假設轉變成事實。事實存在于辦公室之外,存在于未來客戶工作和生活的地方。

  在客戶開發過程中,企業創始人必須積累有關商業模式每個??櫚牡諞皇志?。盡管企業團隊可以起到協助作用,但第一手經驗必須由創始人親自獲得。這是因為:員工和企業成敗無甚關聯,他們很少認真聽取客戶反饋;和企業員工相比,外部咨詢顧問和企業成敗的關聯程度更低,他們喜歡添油加醋,要么誘導客戶說出企業想聽的話,要么向企業謊報信息,一心只想延長其咨詢服務。

  第4條原則:

  失敗是必不可少的組成部分

  初創企業和成熟企業的一個關鍵區別在于這樣一個從未言明的事實:“初創企業的必經之路是不斷地失敗。”

  與此相反,成熟企業很清楚哪些商業模式可行,哪些不可行。在初創企業中,你的目標是探索而不是執行商業模式,找到正確途徑的唯一方法就是嘗試各種試驗,經歷各種失誤。

  在設計銷售詞、開發產品特征、制定產品價格等一系列活動中,你會運行幾十個甚至上百個合格測試,你必須做好準備接受失敗,然后繼續前行。當某個環節出現問題時,成功的企業創始人會馬上調查新的事實,確定需要修改的問題,然后迅速做出行動。

  第5條原則:

  市場類型決定一切

  幾十年來,讓企業管理者一直困惑不解的是,傳統產品導入模式在向現有市場導入已知商業模式時非常有效。但是,由于絕大多數初創企業的目標不是追隨已知市場,它們并不清楚自己的客戶群體到底是誰。

  在新市場中,企業通過開創新產品或新服務的方式讓客戶做到以前無法實現的目標,或是顯著降低創造全新用戶類型的成本。面對新市場,問題的關鍵不在于競爭,而是了解是否存在足夠大的客戶規模以及能否說服他們購買產品。在這種市場類型中,企業創始人常犯的錯誤是大量投入銷售營銷資金。這種做法在向已知市場的已知客戶銷售時比較適用,但在新市場中絲毫不起作用。你的目標是新市場還是現有市場,這個問題是市場類型定義的核心。

  第6條原則:

  快速決策、循環時間和速度

  速度關系著初創企業的成敗,因為它必須面對銀行賬戶金額逐日減少的可怕事實。

  初創企業決策可以分為兩種:可逆型決策和不可逆型決策??贍嫘途霾呷縑砑踴虺廢掣霾誹卣骰虼脛械男濾惴?,或是指定特定的客戶群體等。如果這個決定經過證明是錯誤的,問題可以在一段時間內恢復原狀。不可逆型決策如解雇員工、發布產品或簽約長期租賃價格昂貴的辦公樓,這些都是很難或完全無法扭轉的問題。

  按照指導方針,初創企業應當在管理層會議或公司會議結束前制定可逆型決策。完美決策既無意義也不可能實現,真正重要的是保持前進動力和嚴密的、基于事實的反饋循環,以便快速發現和扭轉錯誤決策。

  第7條原則:

  初創企業的工作職務不同于大型企業

  我們建議初創企業把傳統的,以執行為目標的銷售、營銷和商業開發職務全部換成更為簡單的職務——客戶開發團隊。企業剛成立時,這支團隊只包括公司創始人,負責了解足夠的客戶觀點以開發最小可行產品。

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